Landwirte sind Mitglieder ihrer Verbände und bei vielen Genossenschaften zugleich deren Eigentümer. Trotzdem entscheiden professionelle Funktionäre und Manager über Milchpreise, Investitionen und Marktstrategien. Wie kommt es, dass jene, die formal Einfluss besitzen, sich in der Praxis oft nicht durchsetzen?
Die folgende Fallstudie ist frei erfunden. Personen, Orte und Organisationen dienen der Veranschaulichung. Die beschriebenen Entscheidungswege und Interessenkonflikte orientieren sich an öffentlich dokumentierten Strukturen in der Landwirtschaft des deutschsprachigen Raums.
Herbst 2026. Im Gasthaus «Krone» von Hintermoos liegen dreissig weisse Briefumschläge auf den Tischen. Einer für jeden Milchbauern der Region. Absenderin ist die Alpenmilch AG.
Der Abnahmepreis müsse um 4 Cent pro Kilogramm Milch reduziert werden, steht darin. Der Detailhandel drücke die Preise, der Export schwächle und Energie, Verpackungen sowie Transporte seien teurer geworden.
Vier Cent weniger pro Kilogramm Milch bedeuten für einen Betrieb mit 40 Milchkühen und einer Jahresleistung von 8’000 Kilo pro Kuh/Jahr einen direkten Einnahmenverlust von 320 Euro pro Kuh/Jahr und damit 12’800 Euro/Jahr.
Parallel dazu sind auf den Bauernhöfen die Kosten gestiegen. Und nach dem Dürresommer 2026 müssen viele Betriebe Heu aus Italien, Frankreich, Polen und Tschechien importieren.
Zwei der fünf Bauernfamilien in Hintermoos müssen einen Teil ihrer Milchkühe wegen Futtermangel verkaufen. Für die abgemagerten Tiere bekommen sie 4 Euro pro Kilo weniger, pro Tier macht das mehrere Hundert Euro aus.
Wieso bestimmen nicht die Landwirte, wie viel die Milch kostet?
Deshalb sind an diesem Abend zwei Männer nach Hintermoos zurückgekehrt, die hier aufgewachsen und weit oben angekommen sind. Sie sitzen links und recht vom Bürgermeister:
Simon Moser (57), Präsident des nationalen Bauernverbandes
Lukas Steiner (56), Konzernchef der Alpenmilch AG
Durch die Fenster sieht man den Milchsammelwagen, der draussen mit laufendem Motor wartet. Auf seiner Seite steht: «Von unseren Bauern. Für unsere Heimat.»
Hans Blaser (63), Milchbauer in vierter Generation, hält seinen Brief hoch. «Der Bauernverband gehört uns Bauern», sagt er. «Die Milchring-Genossenschaft gehört uns Bauern. Und über sie gehört uns die Mehrheit der Alpenmilch AG.»
Er schaut zuerst Moser an, dann Steiner. «Wieso bestimmen wir dann nicht, wie viel unsere Milch kostet?»
Moser räuspert sich. «So einfach ist es nicht.»
Steiner nickt. «So einfach ist es wirklich nicht.»
Wieso müssen die kleinen Dorfkäsereien schliessen?
Herbst 1986. Damals, vierzig Jahre zuvor, waren Simon und Lukas zwei Jung-Landwirte in Hintermoos, wo sie auf zwei benachbarten Höfen aufgewachsen sind.
Morgens um halb sieben brachten ihre Väter die Milch in die Dorfkäserei. Der Käser kannte jede Familie, jeden Stall und manchmal sogar den Geschmack der Milch.
Simon redete schon als Jugendlicher mit allen. Er wusste, wer sich über den Milchpreis ärgerte, wer einen neuen Stall plante und wer heimlich ans Aufhören dachte.
Lukas interessierte sich mehr für die Zahlen. Er rechnete aus, wie viele Laibe Käse aus der Milch des Dorfes entstanden – und weshalb der Käse im Laden ein Vielfaches dessen kostete, was seine Eltern für die Milch erhielten.
Dann schloss die Käserei Hintermoos. Der Käser fand keinen Nachfolger. Die Anlagen waren veraltet, die Vorschriften strenger geworden und für die kleine Menge lohnte sich eine Modernisierung nicht. Von nun an holte ein Milchsammelwagen die Milch ab und brachte sie zur Regionalmolkerei.
Simon und Lukas sahen zu, als Arbeiter das Schild über der Käserei abschraubten.
«Später müssen wir dafür sorgen, dass die Bauern wieder mehr zu sagen haben», sagte Simon.
«Dafür brauchen wir zuerst eine Molkerei, die stark genug ist», antwortete Lukas.
Beide wollten die Landwirtschaft erhalten. Schon damals verstanden sie darunter nicht ganz dasselbe.
Wie wählen die lokalen Bauernvereine ihre Präsidenten?
Herbst 1996. Zehn Jahre nach der Schliessung der Käserei Hintermoos. Simon Moser übernahm mit 27 Jahren den elterlichen Hof. Zusammen mit seiner Frau Mara hielt er 42 Milchkühe, bewirtschaftete Grünland und baute etwas Futtergetreide an.
Im selben Jahr suchte der Bauernverein Hintermoos einen neuen Präsidenten.
An der Generalversammlung fragte der bisherige Präsident dreimal nach einem Freiwilligen. Beim ersten Mal sahen die Bauern auf ihre Unterlagen, beim zweiten auf ihre Gläser, beim dritten zu Simon Moser.
Er war jung, konnte reden und hatte im Gegensatz zu den meisten Anwesenden keine offene Feindschaft mit dem Gemeinderat. Moser sagte zu – «vorläufig für ein Jahr».
Er schrieb Einsprachen gegen eine neue Gewässerschutzzone, organisierte einen Informationsabend über Direktzahlungen und brachte die Gemeinde dazu, die Zufahrt zu den abgelegenen Höfen auch im Winter zu räumen.
Die Bauern sahen: Dieser Mann konnte etwas bewirken. Bei der nächsten Wahl gab es wieder keinen Gegenkandidaten. «Mach du weiter», sagten sie. «Du kannst das.»
Wie verläuft der Karriereweg eines Bauernfunktionärs vom Melkstand ins Präsidium?
So beginnen viele Karrieren als Landwirtschaftsfunktionär: nicht mit einem Griff nach der Macht, sondern mit einem freien Stuhl.
Für Verbandsarbeit fehlt vielen Bauern die Zeit. Sie müssen melken, ernten, Maschinen reparieren, Formulare ausfüllen und mit der Bank über den nächsten Kredit verhandeln.
Wer Sitzungen besucht, Dossiers liest und Ämter übernimmt, braucht einen gut organisierten Betrieb – und jemanden, der zu Hause zusätzliche Arbeit übernimmt.
Bei Moser war das seine Frau Mara. Wenn er abends zur nächsten Sitzung aufbrach, sagte sie manchmal: «Du sitzt inzwischen in jedem Gremium der Landwirtschaft. Nur im Melkstand sieht man dich immer seltener.»
Moser lachte. Ganz falsch war es nicht.
Wer sagt den Verbandsfunktionären, was sie zu sagen haben?
Bald wurde Moser in den Vorstand des regionalen Bauernverbandes gewählt und übernahm die Fachkommission Milch.
Im Dorf hatte er über einzelne Höfe gesprochen. Auf regionaler Ebene diskutierte er über Produktionsrichtungen, Marktsegmente und politische Mehrheiten.
Auch die Fragen wurden abstrakter. Sollte der Verband eine neue Tierwohlvorschrift ablehnen, weil die Entschädigung zu tief war? Sollte er einem Freihandelsabkommen zustimmen, wenn dafür die Exportwirtschaft Zugeständnisse machte? War eine Umweltauflage grundsätzlich falsch – oder nur zu teuer?
Für jedes Geschäft lieferte die Geschäftsstelle des regionalen Bauernverbandes Unterlagen. Fachleute fassten Studien zusammen, bewerteten politische Chancen und schlugen Formulierungen vor. Moser entschied weiterhin mit. Doch er entschied zunehmend in einem Rahmen, den andere vorbereitet hatten.
Schliesslich stieg er an die Spitze des nationalen Bauernverbandes. Die einzelnen Bauern hatten ihn nie direkt gewählt.
Wie sieht die Realität der nationalen Bauernverbände aus?
In den landwirtschaftlichen Dachverbänden führt der Weg über mehrere Stufen: Orts- und Regionalverbände bestimmen Delegierte, diese wählen Vorstände, und aus diesen Vorständen steigen die Spitzenfunktionäre auf.
– Beim Schweizer Bauernverband zählt die Delegiertenversammlung rund 500 Personen.
– Beim Deutschen Bauernverband entscheiden etwa 450 Delegierte über die Verbandsspitze.
– Beim Österreichischen Bauernbund wählen die rund 300 Mitglieder des Bundesbauernrates die Verbandsspitze.
Die meisten Bauern kennen ihren nationalen Präsidenten nur aus den Medien – an seiner Wahl waren sie höchstens indirekt beteiligt. Moser war nun «die Stimme der Bauern». Allerdings waren die Bauern, für die er sprach, mit jedem Karriereschritt abstrakter geworden.
Wieso müssen viele kleine Käsereien fusionieren?
Lukas Steiner hatte einen anderen Weg genommen. Nach der Landwirtschaftsschule studierte er Lebensmitteltechnologie und Betriebswirtschaft. Danach begann er bei der Regionalmolkerei als Assistent des Produktionsleiters.
Er erlebte, wie der Detailhandel grössere Mengen zu tieferen Preisen verlangte. Die drei Molkereien der Region waren zu klein, um ihre Marken im ganzen Land zu verkaufen. Ihnen fehlte Geld für neue Anlagen, und sie hingen von wenigen Grosskunden ab.
Lukas Steiner arbeitete an der Fusion der drei Molkereien mit. Nicht alle Milchbauern waren begeistert. Sie fürchteten um die regionalen Marken und Standorte. Die Geschäftsleitung rechnete vor, dass drei kleine Molkereien gegeneinander kaum bestehen konnten. Die Delegierten der Milchring-Genossenschaft, zu denen Simon Moser gehörte, stimmten zu.
Wie ist es möglich, dass aus einer kleinen Gruppe Käsereien ein internationaler Molkereikonzern wird?
Herbst 2006. Zwanzig Jahre nach der Schliessung der Käserei Hintermoos entstand aus der Fusion die Alpenmilch AG. Die Milchring-Genossenschaft blieb Mehrheitsaktionärin. Damit gehörte das Unternehmen weiterhin den Milchbauern – zumindest indirekt.
Die Alpenmilch AG wuchs. Sie kaufte Molkereien im Ausland, übernahm eine Dessertmarke und baute ein riesiges Logistikzentrum.
Steiner stieg vom Produktionsleiter über die Geschäftsleitung an die Konzernspitze auf.
Zu Beginn seiner Laufbahn hatte er sich gefragt, wie viel die Bauern für ihre Milch erhielten. Jetzt musste er wissen, was die Verarbeitung kostete, welche Marge der Handel verlangte, ob sich eine Marke im Export behauptete und welche Rendite die Aktionäre erwarteten.
Ein höherer Milchpreis blieb für ihn wünschenswert. In der Konzernrechnung erschien er trotzdem als höherer Rohstoffaufwand.
Welches sind in der Realität die grössten Molkereikonzerne in den DACH-Ländern?
Solche Konstruktionen gibt es im ganzen deutschsprachigen Raum. Die Namen und Rechtsformen unterscheiden sich, der Grundkonflikt bleibt.
– Emmi AG ist als grösste Molkerei der Schweiz mit 4,7 Milliarden Franken Umsatz an der Börse kotiert. Mehrheitsaktionär ist die ZMP Invest AG, hinter der rund 2‘800 Milchbauern stehen. Zu Emmi gehören unter anderem Emmi Caffè Latte, Kaltbach und Gerber.
– Berglandmilch eGen ist mit 1,3 Milliarden Euro Umsatz Österreichs grösste Molkerei und gehört vollständig den rund 8’000 Milchlieferbetrieben. Bekannte Marken sind Schärdinger, Lattella und Stainzer.
– Hochwald Foods GmbH ist mit 2 Milliarden Euro Umsatz die grösste eigenständige Molkerei-Genossenschaft mit Sitz in Deutschland. Zu ihren Marken zählen Bärenmarke, Tuffi und Hochwald.
Die Bauern sind in diesen Molkerei-Konzernen Verkäufer und Eigentümer zugleich. Als Lieferanten wollen sie einen möglichst hohen Milchpreis. Als Eigentümer brauchen sie ein Unternehmen, das investieren kann und Gewinne erwirtschaftet.
Solange genug Geld da ist, lässt sich dieser Widerspruch überdecken. Interessant wird es, wenn das Geld knapp wird.
Wieso ist ein Verwaltungsrat kein weisungsgebundener Abgesandter seiner Milchbauern?
Herbst 2016. Dreissig Jahre nach der Schliessung der Käserei Hintermoos wurde Simon Moser zum Präsidenten des nationalen Bauernverbandes gewählt. Gleichzeitig schlug ihn die Milchring-Genossenschaft für den Verwaltungsrat der Alpenmilch AG vor.
In Hintermoos war man stolz. «Endlich sitzt einer von uns am richtigen Tisch», sagte Hans Blaser im Dorfgasthaus.
Auch Moser sah das Mandat als Chance. Bei Entscheiden über Investitionen, Milchmengen oder Nachhaltigkeitsprogramme wollte er die Perspektive der Bauern einbringen.
Vor der ersten Sitzung erhielt er einen Ordner zu den Pflichten eines Verwaltungsrats. Eine Formulierung war unterstrichen: Er müsse im Gesamtinteresse des Unternehmens handeln.
Das war mehr als eine Empfehlung. Ein Verwaltungsrat ist kein weisungsgebundener Abgesandter jener Gruppe, die ihn nominiert hat. Er trägt Verantwortung für das Unternehmen, seine Beschäftigten, seine Verträge und seine wirtschaftliche Zukunft.
Nach der Sitzung standen Moser und Steiner gemeinsam im Lift.
«Jetzt können wir endlich Einfluss nehmen», sagte Moser.
«Natürlich», antwortete Steiner. «Aber zuerst musst du verstehen, was für das Unternehmen auf dem Spiel steht.»
Moser bemerkte den kleinen Vorbehalt. Er widersprach nicht.
Im Verwaltungsrat lernte er eine neue Sprache. Aus Milchbauern wurden Rohstofflieferanten. Der Milchpreis hiess nun Beschaffungskosten. Die Schliessung einer Käserei wurde zur Strukturbereinigung.
Niemand zwang Simon Moser, diese Sprache zu übernehmen. Sie stand in den Berichten, Tabellen und Präsentationen, mit denen er arbeitete. Irgendwann verwendete er sie automatisch.
Wie kommt es, dass drei Gremien ihre eigenen drei Wahrheiten haben?
Herbst 2026. Vierzig Jahre nach der Schliessung der Käserei Hintermoos. Nach dem Dürresommer wächst auf den Weiden kaum noch Gras. Der dritte Schnitt fällt aus, der Futtermais bleibt niedrig und zusätzliche Silage ist kaum zu bekommen. Viele Betriebe verfüttern schon im August ihre Wintervorräte.
Die Milchbauern verlangen 4 Cent mehr pro Kilogramm Milch.
Gleichzeitig verliert die Alpenmilch AG einen wichtigen Auftrag des Detailhandels. Der Export schwächelt, Energie und Verpackungen verteuern sich. Die Finanzabteilung warnt: übernimmt der Konzern die höheren Milchkosten vollständig, leidet das Jahresergebnis.
Moser diskutiert dasselbe Problem in drei Gremien – und hört drei Wahrheiten:
Im Vorstand des nationalen Bauernverbandes fordert er 4 Cent mehr für die Milch.
Im Verwaltungsrat der Alpenmilch AG hört er, weshalb 4 Cent nicht finanzierbar seien.
In der Milchring-Genossenschaft wird ihm erklärt, dass ein tieferer Konzerngewinn die Dividende und damit die Rückvergütungen an die Milchbauern schmälert.
Wie lässt sich der Interessenkonflikt der Funktionäre und Manager auflösen?
Am Ende erhöht die Alpenmilch AG den Milchpreis nur um 1 Cent pro Kilogramm Milch. Zusätzlich richtet sie einen befristeten Fonds für besonders betroffene Betriebe ein.
Der nationale Bauernverband spricht von einem «wichtigen Zeichen der Solidarität».
Moser nennt den Kompromiss an einer Medienkonferenz das Maximum des politisch und wirtschaftlich Erreichbaren.
Steiner steht neben ihm und sagt, die Lösung schütze die Milchbetriebe und sichere die Wettbewerbsfähigkeit.
Beide Aussagen sind vertretbar. Keine beantwortet die Frage, ob die betroffenen Höfe mit 1 Cent mehr pro Kilogramm Milch durch den Winter kommen.
Wieso fliesst mehr Milch, obwohl immer weniger Bauern Milch produzieren?
Nach vierzig Jahren haben drei der fünf Landwirtschaftsbetriebe in Hintermoos die Milchproduktion aufgegeben und ihre Milchkühe verkauft, der vierte Landwirt hält nur noch Mutterkühe.
Trotzdem holt der Milchsammelwagen in Hintermoos fast gleich viel Milch ab wie 1986. Der letzte verbliebene Milchbauer am Dorfrand hat seine Produktion vervielfacht.
Moser und Steiner haben ihr Jugendversprechen scheinbar erfüllt. Die Milchproduktion in der Region ist stärker denn je. Der Bauernverband verfügt über politischen Einfluss. Die Milch wird weiterhin in Hintermoos abgeholt.
Nur immer weniger Bauern produzieren sie.
Der Molkereikonzern hat die Milchproduktion gesichert und zugleich den Strukturwandel nicht aufgehalten. Ob er die Interessen der Bauern gestärkt oder nur die Produktion effizienter gemacht hat, bleibt umstritten.
Warum werden die Funktionäre und Manager immer wieder gewählt?
Frühling 2027. Simon Moser stellt sich zur Wiederwahl als Präsident des nationalen Bauernverbands.
Ein junger Biobauer denkt über eine Gegenkandidatur nach. Er kritisiert die Nähe des Verbandes zur Agrarindustrie und findet, Moser verteidige immer häufiger das bestehende System statt die Bauern.
Dann rechnet er nach. Das Amt bedeutet mehrere Sitzungen pro Woche, Medienauftritte, Reisen in die Hauptstadt und jeden Monat Hunderte Seiten Unterlagen. Sein Hof ist verschuldet, die Kinder sind klein und seine Frau arbeitet zusätzlich ausserhalb der Landwirtschaft, um den Betrieb mitzufinanzieren.
Der junge Biobauer verzichtet. Die Delegierten bestätigen Moser mit grosser Mehrheit.
Sie wählen nicht einfach gegen ihre eigenen Interessen. Moser kennt Minister, Behörden, Konzernchefs und Journalisten. Er ist ein brillanter Stratege und versteht politische Abläufe, kennt die Dossiers auswendig und hat konkrete Erfolge vorzuweisen.
Sein Verwaltungsratsmandat gilt vielen nicht als Problem, sondern als Zugang zur Macht. «Besser einer von uns sitzt dort als irgendein Banker», sagt ein Delegierter.
Die Bauern wählen mit Moser Stabilität, Erfahrung und Beziehungen. Die wachsende Distanz zwischen Moser und der Basis ist schwerer zu messen als diese Vorteile.
Steiner muss sich keiner Bauernwahl stellen. Über seine Position entscheidet der Alpenmilch-Verwaltungsrat. Er misst ihn an Umsatz, Gewinn, Wachstum und Strategie – und diese Zahlen stimmen.
Steiner ist kein schlechter Manager. Im Gegenteil: Nach den Massstäben des Konzerns ist er gerade deshalb erfolgreich, weil er die Alpenmilch AG nicht wie eine bäuerliche Selbsthilfeorganisation führt.